бюджетирование

Компания "ЭкоСофт" : : Продукты бюджетирование услуги : : Функциональный состав : : Бюджетирование Главная страница Продукты Функциональный состав Бюджетирование Бюджетирование Продукты Платформа разработки - "Лексема" Лексема 5.5 Лексема 7.0 Функциональный состав Финансы бюджетирование Бухгалтерия Логистика Производство Управление персоналом бюджетирование расчет заработной платы Отраслевые модули Гостиничный учет Управление автотранспортом Учет в общественном питании Расчет коммунальных платежей Система управления взаимоотношения с клиентами Системные модули Аналитический модуль Бюджетирование Бюджетирование в ПО ЭкоСофт Управление проектами, сетевое планирование OLAP-решение Распределенные системы Технические требования Cетевое планирование Бюджетирование1. Основы бюджетирования2. Реализация бюджетирования в системе "ЭкоСофт"Бюджетирование (или оперативное финансовое планирование) - это детальное комплексное планирование бюджетирование управление по циклу: план продаж - план производства - план закупок - финансовый план.Под бюджетом понимается план предполагаемой финансово-хозяйственной деятельности в стоимостном выражении. Бюджет разрабатывается как по всему предприятию в целом, так бюджетирование по его подразделениям.Разработка, анализ бюджетирование контроль бюджетов - одна из важнейших задач системы оперативного контроллинга на предприятии. Бюджеты охватывают все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.КонтроллингКонтроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя бюджетирование направляя деятельность различных служб бюджетирование подразделений на достижение оперативных бюджетирование стратегических целей предприятия. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления. Функции бюджетирование цели контроллингаВ функции контроллинга входят:управленческий учет;планирование;контроль;координация;выработка рекомендаций для принятия решений.Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль. Оперативный контроллинг опирается на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее: оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия, избежать кризисной ситуации.Необходимость контроллингаНеобходимость контроллинга объясняется следующими причинами:повышение нестабильности окружающей среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней бюджетирование внутренней средах предприятия;необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия бюджетирование избеганию кризисных ситуаций.усложнение системы управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.Назначение бюджетирование функцииВажнейшими функциями бюджетного планирования являются:экономическое прогнозирование;бюджетный контроль;координация бюджетирование регулирование;финансовый анализ;делегирование полномочий.Основное назначение бюджетов - это поддержка решения трех управленческих задач:прогноз финансового состояния;сравнительный анализ запланированных бюджетирование фактически полученных результатов;оценка бюджетирование анализ выявленных отклонений.Принципы построенияДля построения полноценной системы бюджетного управления необходимо руководствоваться следующими принципами: бюджетирование - это инструмент достижения целей компании. Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания - довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.Бюджетирование - это управление бизнесом. Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса бюджетирование видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них. Где возникает прибыль, бюджетирование где она "проедается", какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, бюджетирование в какой мере они достигнуты.Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных финансовых показателей. Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями бюджетирование определены предельно конкретно. Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов.Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных плана:план движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;план доходов бюджетирование расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании. Основные планы составляются не только для компании в целом, но бюджетирование для каждой бизнес-единицы (центра прибыли).Бюджетирование охватывает полный контур управления. Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа бюджетирование регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных бюджетирование т.д. Очевидно, что если план не "работает" как инструмент контроля бюджетирование анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров бюджетирование сотрудников, его значение обесценивается. Бюджетирование охватывает все уровни управления. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее "тотальное" распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную "строку" бюджета позволяет решить несколько важных задач:снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать бюджетирование отслеживать его исполнение);повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий бюджетирование ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между "управленцами" компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе. Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности бюджетирование риски.БюджетыДля чего нужны бюджеты? Составление бюджетов преследует следующие цели:разработка концепции ведения бизнеса:планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;оптимизация затрат бюджетирование прибыли предприятия;координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;контроль бюджетирование оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;выявление потребностей в денежных ресурсах бюджетирование оптимизация финансовых потоков.Разработка бюджетов позволяет руководителю:заранее оценить эффективность управленческих решений;оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями;наметить пути развития предприятия;избежать кризисной ситуации.Виды бюджетовБюджеты подразделяются на два основных вида:текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия;финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.Текущие (оперативные) бюджеты включают в себя:бюджет реализации;бюджет производства;бюджет переходящих запасов;бюджет потребностей в материалах:бюджет прямых затрат на оплату труда;бюджет общепроизводственных расходов;бюджет цеховой себестоимости продукции;бюджет коммерческих расходов;бюджет общехозяйственных расходов.Финансовый план включает в себя:план доходов бюджетирование расходов;план движения денежных средств;прогнозный баланс.План доходов бюджетирование расходов (ПДР) определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный план формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность. План движения денежных средств (ПДДС) планирует бюджетирование фиксирует реальные потоки денежных средств бюджетирование определяет "платежеспособность" предприятия. Прогнозный баланс (ПБ) определяет экономический потенциал бюджетирование финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, он формируется на основе ПДР бюджетирование ПДДС. Этапы разработки бюджетовПроцесс разработки бюджетов состоит из следующих этапов:сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;разработка первого варианта бюджетов;координация бюджетирование анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;утверждение бюджетов руководством предприятия;последующий анализ бюджетирование корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.Постановка бюджетированияДостоинства бюджетирования:режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия;более точные показатели величины бюджетирование структуры затрат;более точное плановое значение величины прибыли;координация работы предприятия в целом.Процесс постановки бюджетирования включает в себя два основных этапа:разработка бизнес-процесса бюджетирования;внедрение бизнес-процесса бюджетирования.РазработкаЭтап разработки бизнес-процесса бюджетирования включает в себя:Определение участников бюджетирование руководителя бизнес-процесса.Определение форм обмена информацией (документооборот).Назначение ответственных исполнителей.Создание управляющего органа - Бюджетного комитета (БК).Разработка положения о Бюджетном комитете, определяющего правила его работы бюджетирование управления бизнес-процессом.Определение правил по установлению сроков предоставления информации бюджетирование подведения итогов Бюджетным комитетом.Разработка регламента бизнес-процесса бюджетирование матрицы ответственности.Разработка программного обеспечение, позволяющего оперативно обрабатывать предоставляемую по бизнес-процессу информацию, планировать ресурсопотребление (сырье бюджетирование материалы, энергоресурсы, человекоресурсы), делать прогноз основных финансовых показателей, отслеживать план-факт.Обучение персонала (в экономическом бюджетирование финансовом отделах)ВнедрениеЭтап внедрения бизнес-процесса бюджетирования включает в себя:Проведение цикла планирования с расчетами на разработанном программном обеспечении.Доработка документооборота, корректировка регламента бизнес-процесса бюджетирование матрицы ответственности, адаптация программного обеспечения под внесенные изменения.Подходы к процессу бюджетированияБюджеты являются только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально "работают" в контуре управления предприятием. Недостатки традиционных подходов к планированию бюджетирование бюджетированию:растянутый цикл планирования,высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета,проблемы консолидации бюджета бюджетирование контроля его исполнением,нарушение целостности бюджетирование достоверности данных при передаче снизу вверх,отсутствие доступа к оперативным данным бюджетирование возможностей анализа "план-факт" бюджетирование т.д.Новый подход к оценке эффективности позволяет оценить бизнес с четырех аспектов:финансовых достижений,удовлетворения клиентов,организации бизнеса,инновационности бюджетирование роста компании.Определяя результативность деятельности компании, следует наряду с финансовыми показателями использовать бюджетирование нефинансовые критерии, например, качество обслуживания бюджетирование т.д. Такой подход к оценке эффективности должен быть заложен в основу процесса планирования. При этом необходимо предоставить полномочия менеджерам по определению целей их бизнес-единиц, так как они наиболее компетентно могут оценить ситуацию бюджетирование спрогнозировать развитие. Отображение в бюджетах стратегических целей компании стало первоочередной задачей планирования. На основе использования новых управленческих инструментов планирования составляется бюджет, обеспечивающий достижение стратегических целей компании. К числу наиболее прогрессивных относится процессно-ориентированное бюджетирование (ABB, Activity-Based Budgeting). Процессно-ориентированный подходПринципиальное отличие процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного заключается в планировании ресурсов, исходя из перечня выполняемых работ бюджетирование их объемов. Данный подход предполагает наличие четко сформулированных принципов планирования. Принципы планирования должны ориентироваться на развитие работ, создающих потребительскую стоимость продукции, бюджетирование сокращение работ, не генерирующих таковой. Процессно-ориентированный подход базируется на комбинации двух стратегий:управление эффективностью бизнеса;управление затратами.Первая стратегия предполагает внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов (BSC, Balanced Scorecard). При создании BSC, прежде всего, определяются стратегические цели, основанные на изучении запросов конечных потребителей, в целях закладывается достижение результатов, отражаемых в количественных бюджетирование качественных показателях (индикаторах ведения бизнеса).Вторая стратегия основывается на поэтапном внедрении функционально-стоимостного анализа (АВС, Activity-Based Costing), npoцессно-ориентированного управления (АВМ, Activity-Based Management), после чего осуществляется переход к процессно-ориентированному бюджетированию ABB. Функционально-стоимостной анализ (АВС) Функционально-стоимостной анализ (АВС) - метод определения стоимости бюджетирование других характеристик изделий, услуг, использующих в качестве основы функции бюджетирование ресурсы. Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:определение бюджетирование проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии;проведение функционального анализа, связанного с установлением бюджетирование обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции бюджетирование оказания услуг;определение бюджетирование анализ основных, дополнительных бюджетирование ненужных функциональных затрат;сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат (в производстве, сбыте бюджетирование управлении) за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.Использование таких инструментов как АВС, АВМ, BSC позволит компании правильно структурировать бюджет, учитывая оценочные индикаторы эффективности, базы распределения затрат по работам бюджетирование группам продукции. Этапы процессно-ориентированного подходаПроцессный подход к бюджетированию предполагает выполнение цепочки последовательных шагов:выявление потребностей клиентов,отражение этих потребностей в стратегических целях,доведение целей до уровня работ,определение ресурсов, необходимых для выполнения работ. Отдел продаж совместно с ключевыми менеджерами прогнозируют ожидаемые доходы, после чего определяют объемы работ на основе прогнозируемых доходов, новых продуктов/услуг бюджетирование новых рынков. Copyright © 1995-2005 Фирма "ЭкоСофт"e-mail: ipeco@ufanet.ru разделы позитивный психология медицинский перевод купля производственный комплекс штендеры антенна акустомагнитные рукавичка доставка кбе бюгельные зубной протез информационный валаам бюджетирование